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阿里腾讯十年总结: 到底怎样才算是真正意义上的HRBP?

时间:2018-01-30 11:18:55 来源:福利日报

本文由HRunion(ID:hrunionchina)整理

据一项调查显示,HRBP作为正式的职位已经存在了10年以上,但超过半数的管理者都认为HRBP在自己公司的推行并未能达到预期目的。

我国企业目前的HRBP面临角色与定位认知不清、专业技能无法满足业务发展需求等挑战,HR想要成功转型到HRBP也面临诸多难题。

许多公司都设有HRBP岗位,但差别甚大,有的如同业务助理、有的就是招聘专员......那到底什么样,才是真正意义上的HRBP?让我们来看看已经发展十多年的阿里政委、腾讯HRBP是如何做的。

阿里政委

阿里HR有职能型(function)HR和业务型HR,前者负责HR领域的政策制定、工具研发等工作,后者则为政委。

政委,是阿里派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者,与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。

1、阿里HR的发展历程

2005年:启动政委工作

一次马云走到基层问员工:“现在价值观执行的怎么样?”

老员工反问:“现在公司还讲价值观么?”

马云非常惊讶,也非常担心!因为这样下去公司是走不长久的。

恰好当年的两部热播电视剧《历史的天空》和《亮剑》,里面的姜大牙、李云龙,这两个人物让马云看到了当时那些基层管理者的影子,让他兴奋的是我军的“政委”体系能够很好的扬长避短。马云把这件事交给HR负责人邓康明,让老邓去搭建阿里政委体系。

2006年:政委体系化

推出政委,并体系化。当时阿里的业务还只以B2B为主,也成为了政委体系化的一个节点。

2011年:分公司不再有function

马云一声令下:HR要深入一线。

阿里集团的HR部门被拍扁,分公司不再有function,只保留政委,就是外部所说的HRBP。

2015年:政委体系升级

阿里的业务多样化、生态化,对政委的要求做了大升级。升级后对政委的要求也转为:懂业务、促人才、推文化、提效能。

2、阿里政委主要解决哪些问题?

懂业务、促人才、推文化、提效能。

这个表格里体现的是落地的场景和方式:

参加业务会议、推动人才盘点、招聘时候看软性标准、看价值观符不符合公司的文化;

员工的培养、重点项目的关注跟进、在项目过程中抓标杆做宣传;

当知心大姐、做团队建设;

还有用公司现有的绩效薪酬激励体系去发展团队。

政委听上去是个高大上的称号,但是具体工作都落在琐碎的场景上的,只有把一件一件小事儿做好了,才能成为一个好的政委。

一年中阿里政委的重要节点如下:

1 月:战略共创,明确新一年的战略目标

3 月:根据业务规划,调组织架构,开展业务kickoff

4 月:上年度考核,绩效、激励

5-6月:人才盘点、人才晋升

7-12月:复盘,双11、双12重点项目

虽然一年下来政委要做的事情很多,但是线路清晰:

一是业务循环,陪伴落地;

二是组织循环,盘点人才、人才发展、激励员工。

3、阿里政委如何做到贴近业务?

阿里政委对于业务的学习和了解程度,让很多人感到震撼。他们往往在业务会议中,能提出非常专业、直击要害的问题。

外部很多公司喜欢找阿里背景的HR,主要原因是阿里的HR对业务参与得更深,而不是这些人天生就先理解业务后理解HR。

(1)参与业务会议是硬性要求!

阿里HR对业务的理解是有阿里的企业文化支撑着的。

HR要参与到全部业务会议里面,这个在阿里是硬性要求,但多数企业是不能接受的,就算老板接受,业务的leader也不一定能接受。

(2)大量的员工访谈

除了业务的周会月会必须参加,会议下来还有大量访谈,了解团队成员在工作中遇到的困难、挑战是什么,需要怎样的支持帮助,同时也要了解他们个人生活中遇到的问题,对团队的状态做到心里有数。

阿里的员工访谈是个常态,HR的工作时间中50-60%是在和员工访谈。

他们真的就像电视里演的那些政委一样,了解员工的各种情况、家庭动态、业务动态、团队成员间的状态,必要时也需要给出解决方案或者是支持。

B2B要求和员工聊理想、聊抱负,聊家庭、聊业务,甚至B2B的政委,会和员工一起拜访客户,了解员工在工作中间会遇到的真实问题,客户的反应等等。

B2B的老政委对他手下的小政委的要求是,小政委聊完后,团队中上百人,随机抽到任何一个同学,有什么困难,出于什么样的心理状态都要非常了解;面对面碰到的时候,互相是否可以丢一个很默契的眼神,觉得他很懂你,你很懂他。

老政委有一个四段论的要求:

懂你

懂我

你懂我懂你

我懂你懂我懂你

大体意思是:政委和员工、两个人之间可以达到完全可以背靠背的信任程度,员工信任政委在任何时候的任何决定,尤其是阿里的发源地,B2B那边的政委,对于团队的把握会真的接近于电视里面战斗部队的程度。

(3)六个盒子

2010年之后阿里组织发展(OD)团队引入了六个盒子诊断工具,从阿里云开始逐步推广到全集团,用上工具之后政委的工作有了很大的改变,从那之后大多数政委在接手团队之后都“不管业务和组织架构怎么变,六个盒子跑一遍。”

业务怎么样?

评估一下盒子一二三(目标、组织、流程);

团队怎么样?

评估一下盒子四五六(激励、帮助、管理)。

通过这种简单、系统的工具,HR和管理者之间构建了一个相对统一的管理语言,业务发展不顺、状态低迷的时候,政委可以比原来更快速、更有节奏地了解业务、组织,开展工作。

腾讯HRBP

在腾讯,所有人都会强调“产品思维”这件事,这同样也是HR工作中的思维导向。

1、腾讯HR的发展历程

2008年:组建HRBP团队

2008年时,腾讯认为人力部门要紧贴业务,要对业务进行个性化支撑。所以,最先组建了BP团队,快速响应业务。

2010年:正式提出建立三支柱

确立了COE、HRSSC、HRBP的三支柱组织架构,形成了现在的客户价值导向的人力资源管理组织架构。

2013年:提出SDC,取代原来的SSC

把“共享”变成“交付”,通过HR共享服务产品交付,为用户创造价值。

2、腾讯HRBP的职责和胜任力模型

职责:

负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/区域的战略合作伙伴,通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 ;

对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持;

使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案;

在业务规划中代表人力资源部门,并向人力资源部提供业务需求。

胜任力:

HRBP的主要胜任能力可分为四个方面:通用能力、专业知识、专业技能和组织影响力。

通用能力包括:沟通能力、解决问题能力、团队协作和客户导向。

专业知识包括:HR通用专业知识、企业所在行业/业务知识(如互联网行业或某一领域的专业知识)和相关法律知识。

专业技能包括:需求分析和管理、业务影响力、HR专业能力和资源整合能力。

组织影响力包括:方法论建设、知识传承和人才培养能力。

3、腾讯HRBP的三个思维

(1)顾问思维:基于问题去工作

这是腾讯HRBP工作中常见的一个方法论:对于任何一件事情,都可以找到一个衡量的标准。

举个例子,一个手游项目,手游最开始上来六个人,找一个交互的,找两三个程序的,搞来两个策划就可以了,这就是标杆。你没必要搞一大堆的人,行业标杆是什么?

程序、美术和策划,可能就是2:1:1这个比例,人员规模在研发鼎盛的时候,可能30个人就够了,你要是搞56个人,是不是你的这个人效比太低了?

刚才说一个团队规模和人员配置数,还有什么呢?收入,还有利润。这些数据是可以建立模型的。

所以,BP一定是站在业务角度去思考,你要去对这个团队说,依据什么样的标准去配置人员,同时,搞好招聘、培训、薪酬、绩效、人工的关系,这涉及到员工满意度、敬业度,这些都是要建立一个基准的。

(2)用户思维:关注员工,帮助并影响

组织能力最核心的是什么?

一个是员工能力。如果员工能力达不到要怎么办?怎么去提升他们的能力,如果是从培训的这个角度——721,我们可以有很多的实践,比如对外分享,或者做一些研讨。

另外一个是,员工思维和员工愿不愿意。当你发觉有的项目团队士气那么低,就要去做分析、做访谈,然后找问题。问题找到了以后,你就要和这个项目的PM要去做解决方案。

如果你去跟一个公司或者跟一个项目,跟到两年以上,特别是在互联网,你感受是相当深刻的,这里面就是靠什么?就要靠HR,因为HR其实你有相对的独立性,可以给到PM一些建议,或者持续做一些动作,PM一定会受到影响的。

所以,如果你关注到这个项目团队士气有问题的时候,你去主动去帮助这个PM,你帮助这个团队,这就是你的影响力。

(3)产品思维:像产品经理去理解变化

当一个业务突然从10个项目里一下上升到战略高地。那HR,你能不能马上跟进?

跟进很大一定程度上就是刚才的组织能力,搭建一个很强的组织能力,这样才能和竞争对手抗衡。

所以HRBP,就要像一个产品经理一样去理解这种变化,主动去探索,去分析面临这种问题,需要去想,做一个什么事情来迎接这种变化,去解决这种问题。然后,要去找到一种方法,不停试错,最后去落地执行。

总结

有些企业想要直接复制阿里政委、或腾讯HRBP的做法,这是十分危险的。

因为阿里、腾讯的体系是适用于他们各自的业务,是在自身企业环境中成长出来的。我们不能简单盲目地模仿,而要去仔细分析,他们是如何了解业务、为业务赋能,然后将其灵活地应用到自己的工作中。

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